柳传志：联想需要怎样的人
Author:
HEHE
01 9th, 2009 in
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四十岁创业，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球PC业务，实现向跨国大公司的转变。彼时，60岁的柳传志自动辞去联想集团董事局主席的职位，开始另一种新的生活。
“立意高远，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。”
我们这个年龄的人，大学毕业正赶上“文化大革命”，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。
创业之前，我在中国科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没找到。只是到1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。
联想成功的原因
1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。这年，我正好40岁。
当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理；后来我们给人家讲课、维修做服务工作，做了一年挣了90万元。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
这条道路相对比较稳健，如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条“贸工技”的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。
再举一个例子。我们还制定有一条战略路线，就是近几年内我们把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。
之所以得出这个结论，是目前我们和外国企业相比优势全是由于在本土市场得到的，而到海外我们目前不具备形成品牌和外国著名品牌竞争的实力。
上面两个例子说明，学会制定战略树立更高的目标追求，是我们得以提高的重要原因。 如果说我们学会的第一件事是制定战略的话，第二件事就是学会带队伍。
有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。中国有句古语叫做“知易行难”。能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？
这主要是因为“带队伍”没做好。
联想在带队伍方面是做得较好的。我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。
凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想有大概有几个方面：
第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面，一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。
联想的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，我们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一个是集团的效益，一个是你这个部门的效益，一个是你个人的表现。
还有就是福利。福利是标准的社会福利，如保险、住房公积金等，只不过我们是按取高不取低。什么叫取高呢？如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％—8％存起来做为住房基金，联想就存8％。你个人出8％，公司再给你出8％。
我要特别介绍的是我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
让我们联想员工感到自豪的第二点，是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础。大家毕业以后，到任何一个单位去，不管是中国企业，或者是外国企业，谁都不愿意到一个乱糟糟的没有任何管理规范的企业做。
也许大家会说，这两个优势，一个就是待遇薪酬的优势，一个是企业管理规范的优势，外企都有，那你们比外企到底有什么强的地方？我们还有比外企强的地方，就是能提供一个舞台，让表演者充分地展示自己。对于有能力想更大发展的人，舞台特别重要。联想的领导方式是由指令型转为指导型，再逐渐地转为开明型。指令型领导就是我说什么你照着做就是了。指导型就是把指导思想告诉下级，然后建议你怎么做，我们俩商量，最后定下来。开明型就是跟下属一起讨论指导思想是什么，再往下由他来办，我来听意见，这就是我们的一种工作方式。我们强调的是人人成为发动机，让每个人都能不断地运动起来，这样，企业就会焕发出非常大的活力。
还有一条就是我们的企业文化。联想的企业文化核心是“把员工的个人追求融入企业的长远发展”。这样的企业文化还是不是以人为本呢？当然是。因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定的，我们要办成长期的、有规模的公司，我们要进入世界500强，这就代表着企业员工最根本的利益。其次，员工本身要服从这个组织，不能够由于有自己的特殊性，来破坏这个目标，不能违反联想的天条，也不能为自己去谋私利、去贪污。联想是个股份制的公司，员工有股份，这个决定了联想员工本身和企业的目标是一体的，这也是我们一个优势。
联想需要什么样的人？
联想需要什么样的人？把人培养到战略策划这个层次，他们应该具备什么条件？我认为大概有三点：
第一就是做人要正。因为你作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字“1”。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000，这个“1”极其关键，为人一定要正。
杨元庆就做得非常好。杨元庆这个人对别人要求非常严格，但是据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样，这样，大家心情特别的舒畅。所以第一关键是人正的问题。
第二就是要胸有大志，要有极强的进取心。在公司里面，有的时候会非常艰难，有的时候会受很大的委屈，有的时候甚至会受一些屈辱，都有可能，要能承受这些就要有一个大的志向。有一次，我被我的一个客户给轰出来了，他指着名要我出去，当时我非常难堪，我回去以后心中很不舒服，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。”话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。
第三是关于“才”的方面，我们希望这个人要善于学习和善于总结，这就是对他才方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己是不行的，你要从别人身上吸取教训，你要从书本上看到的案例中吸取教训，你一定要有非常强的善于学习和善于总结的能力。不是所有的人都善于学习，有一部分人对自己看得过高，这样就会影响他学习。
另外一点，在学习的时候，要善于总结。一件事情成功或者失败了之后，一定要把周围的间接条件分析清，到底是怎么回事，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就是举一反三了，就是所谓的悟性。悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们知道很多事情。
最后我还想强调一点，就是关于我们要一眼看到底的问题，即审时度势。你做高层领导人的时候，经常容易被过程掩盖住，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。举个例子，我在香港的时候，有一个咨询公司给我们做过一个游戏，五个人一组，他说你们五个人怎么能够最快地摸到这个苹果？于是大家就研究怎么传得快……最后这个人说，大家把手一起伸过去不就最快了吗？所以对目的的深刻了解，是创新的主要源泉。创新无非是做事情的本身，要再进一步想它的目的是什么。做高层以后，经常要注意反复去考虑这个目的是什么，所以我们公司每到一个季度有一次小结，半年有一个小结，每个子公司、每个部门，都要把今年明年的目标是什么、贡献是什么等先说明一下，然后再去做。善于学习，善于总结是很重要的。
总之，要想做一个成功的企业领导人是非常难的，你要做大事的话就得需要受这样的累。但是话说回来，也不见得所有的年轻人都一定要有这样的目标。大家毕业以后，肯定有很多道路可选，有的会出国深造，有的会到事业单位，或者到国家机关做公务员，也可到外企或者中国企业，还有的准备自己创业做老板，我觉得这些都是好路，条条道路通罗马嘛。
我们欢迎有志青年到联想。
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